Écouter : Partager des idées et résoudre des problèmes par connaissance personnelle

Travailler à la console qui gère la ligne de revêtements de verre de l’usine de fabrication Guardian Glass à Geneva, New York, est un travail intense. Cela demande une concentration extrême et la capacité de résoudre des problèmes en temps réel alors que d’immenses feuilles de verre traversent la machine de revêtement de la taille d’un terrain de football.

« Un des ingénieurs que nous avions auparavant a dit que cela lui rappelait ce qu’on attendrait d’une tour de contrôle aérien », explique Dean Stephany, opérateur de console.

Il travaille à l’usine Geneva Guardian depuis plus de 20 ans. Cela lui a donné beaucoup de connaissances pratiques, qu’il a récemment utilisées pour améliorer une partie du processus de revêtement et réduire la quantité de verre défectueux produit. Ceci est un exemple d’application du principe de connaissance personnelle. Bien qu’il faille une énorme équipe d’ingénieurs, d’opérateurs et de personnel de bureau talentueux travaillant ensemble pour permettre à l’usine de produire plus de 200 000 tonnes de verre flottant par an, les actions de Dean montrent que la connaissance personnelle peut faire une énorme différence.

Moins de revêtements, plus de débris

Il y a quelques années, les ingénieurs et opérateurs de la chaîne de revêtement ont reconnu qu’il y avait un problème de qualité récurrent à chaque passage de la machine d’une recette de revêtement spécifique à une autre.

L’ingénieure de procédés Coater, Nancy Bassett, n’était pas tout à fait sûre de ce qui se passait, mais elle avait une hypothèse. Le ClimaGuard® 80/71 est un seul revêtement argenté et n’utilise pas tous les matériaux différents que le revêtement peut appliquer. Nancy croyait que lorsqu’ils fermaient les chambres contenant du matériau qui n’avait pas besoin d’être appliqué, les chambres refroidiraient. En refroidissant, l’excès de matière accumulée sur les murs et diverses autres pièces à l’intérieur de la machine commençait à se détacher et à s’écailler sur le verre qui passait.

« [Ces éclats] forment en fait des vides de débris dans le revêtement », explique Nancy. « Cela est devenu un gros problème après le démarrage. À chaque fois, nous perdions beaucoup de verre à cause de ces débris.

Il peut falloir jusqu’à deux heures pour que les débris des parties inutilisées du revêtement cessent de s’écailler et d’abîmer le verre.

Cela fait deux heures d’entendre le bruit quasi constant du verre brisé alors que des pièces défectueuses s’écrasaient et se brisaient dans des bacs vers la fin de la chaîne de production.

Le problème a fait que ce revêtement spécifique a eu certains des taux de rendement les plus bas, c’est-à-dire la quantité de verre utilisable qui sort à la fin du processus par rapport à ce qui a été ajouté parmi les produits fabriqués.

Même s’ils avaient une assez bonne idée de ce qui se passait — les chambres inutilisées refroidiraient, faisant écailler le matériau accumulé sur le verre — il n’y avait pas de solution simple ou évidente.

Connaissances pratiques, solutions utiles

Dans son rôle d’opérateur de console, Dean voulait trouver la meilleure façon de produire du verre. Cela l’a poussé à chercher des moyens de réduire la quantité de verre gaspillée à cause des débris. Il eut une idée — peut-être que s’ils pouvaient refroidir les chambres inutilisées plus rapidement, ils pourraient réduire le temps nécessaire pour que tous les débris tombent.

Dean ne savait pas trop comment faire, cependant. L’ensemble du processus de revêtement se fait dans un quasi-vide — pas de pression d’air et très peu d’oxygène — donc installer des ventilateurs causerait plusieurs autres problèmes.

Puis, Dean se rappela un autre procédé qu’il avait appris à l’usine et qui pourrait contenir la solution. Parfois, lorsqu’il y a un problème mécanique, le verre doit s’arrêter à l’intérieur du revêtement. Si elle reste trop longtemps dedans, la chaleur peut s’accumuler et le verre se déforme. Pour éviter cela, l’équipe fait couler plus de gaz argon, une partie fondamentale et cruciale du processus de revêtement, dans la chambre. Dean se demanda si cela pouvait fonctionner ici aussi.

Il a présenté cette idée à Nancy et Bryce Corsner, un autre responsable des processus de revêtement.

« Ça semblait être une idée assez viable », dit Bryce. « Ça ne fera de mal à rien, alors essayons. Voyez ce qui se passe et suivez les résultats.

Avec les ingénieurs à bord et l’idée approuvée, il était temps de la mettre à l’épreuve.

Dean ne travaillait pas de garde quand l’équipe a essayé la nouvelle méthode pour la première fois. Il dit qu’il s’attendait à ce que les premières plaques de verre qui passeraient soient remplies de débris, ce qui validerait sa théorie. Mais lorsqu’il a parlé à Gabe Baker, l’opérateur de console qui a dirigé l’expérience, il a dit que ce n’était pas le cas. Dean se figea, craignant que cela ne marche pas.

Dit Gabe, même si les premiers draps n’étaient pas couverts de débris comme Dean l’avait imaginé, ils couraient avec une fraction de perte de la durée habituelle. Le temps nécessaire pour que les débris cessent de s’écailler sur la vitre après la transition a été considérablement réduit.

Dean a obtenu le résultat qu’il voulait, même si ce n’était pas exactement comme il l’avait imaginé.

Nancy continua d’analyser et de surveiller les améliorations, le cas échéant, de rendement qu’ils observaient. Elle a constaté que la quantité de pertes dues aux débris diminuait d’environ trois quarts de pour cent. Cela peut sembler insignifiant, mais à cette échelle, même une petite amélioration peut entraîner des gains majeurs.

« Avoir même une amélioration de rendement de moitié à 1 % nous permet d’économiser plus de 100 000 pieds carrés de verre par an », dit-elle. « Nous faisons cela depuis deux ans, donc nous économisons près d’un quart de million de pieds carrés de verre grâce à ce petit procédé. »

Dean dit qu’il est fier que ses connaissances et son expérience aient contribué à améliorer le processus. Il dit que c’est valorisant de savoir que les ingénieurs et superviseurs sont si ouverts à recevoir des idées des gens, peu importe où ils travaillent dans l’établissement.

« De mon point de vue, n’étant pas ingénieur chimiste, cela m’a permis de chercher d’abord une solution simple parce que c’était tout ce qui s’offrait à moi », dit-il.

Le parcours de Dean apportait des connaissances différentes — une vision différente du problème. Explorer les intuitions des employés ayant des connaissances pertinentes et pratiques peut conduire à des découvertes et à de meilleurs résultats.

« Il n’y a pas de mal à essayer quelque chose », dit Bryce. « En supposant que tu t’assures de ne pas mettre le processus en danger ou de ne rien faire de dangereux, alors oui, pourquoi pas ? Ça ne marche pas – OK, très bien. Je connais une autre façon dont ça ne marche pas.

L’idée de Dean devrait permettre à son établissement d’économiser environ 65 000 $ par an. Tout cela parce qu’il voulait faire la différence, n’avait pas peur de partager ses idées et faisait partie d’une équipe qui valorisait sa connaissance personnelle.

L’équipe de Genève a partagé ses résultats et modifications de processus avec d’autres installations du Guardian. Aujourd’hui, ils disent qu’il est temps de passer à la prochaine amélioration potentielle.

« Tu veux toujours améliorer continuellement ton processus, même si tu dois le démolir et tout recommencer à zéro », dit Nancy. « OK, on a vaincu celui-ci. Quel est notre prochain plus gros problème ? »