Wieloletni pracownik Guardian Glass, Dean Stephany, pomógł zaoszczędzić w zakładzie 65 000 dolarów rocznie, wykorzystując wiedzę zdobytą podczas pracy w zakładzie do rozwiązania problemu produkcyjnego.
Praca przy konsoli obsługującej linię powlekania szkła w zakładzie produkcyjnym Guardian Glass w Geneva, Nowy Jork, to wymagająca praca. Wymaga to ogromnej koncentracji i umiejętności rozwiązywania problemów w czasie rzeczywistym, gdy gigantyczne tafle szkła przebijają się przez maszynę do malowania wielkości boiska futbolowego.
"Jeden z inżynierów, których kiedyś mieliśmy, powiedział, że przypomina mu to, czego można się spodziewać po wieży kontroli ruchu lotniczego," mówi operator konsoli Dean Stephany.
Pracuje w zakładzie Guardian w Genewie od ponad 20 lat. To dało mu dużą wiedzę praktyczną, którą niedawno wykorzystał, aby poprawić część procesu powłokowania i zmniejszyć ilość powstającego wadliwego szkła. Jest to przykład zastosowania zasady wiedza osobista. Choć potrzeba ogromnego zespołu utalentowanych inżynierów, operatorów i pracowników biurowych, którzy współpracują, aby umożliwić produkcji ponad 200 000 ton szkła pływającego rocznie, działania Deana pokazują, że osobista wiedza może mieć ogromne znaczenie.
Dean Stephany inspects a piece of glass fresh off the coating line.
Kilka lat temu inżynierowie i operatorzy linii powłokowej zauważyli, że za każdym razem, gdy maszyna przechodziła z jednej konkretnej receptury powłoki na drugą, pojawiał się powtarzający się problem jakościowy.
Inżynier procesowy Coatera, Nancy Bassett, nie była do końca pewna, co się dzieje, ale miała hipotezę. ClimaGuard® 80/71 to pojedyncza srebrna powłoka i nie wykorzystuje wszystkich różnych materiałów, które powlak jest w stanie zastosować. Nancy wierzyła, że gdy zamkną komory zawierające materiał, którego nie trzeba było nakładać, komory się ochłodzią. W miarę jak stygnęły, nadmiar materiału, który nagromadził się na ścianach i innych częściach wewnątrz maszyny, zaczynał się uwalniać i łuszczyć na przechodzące szkło.
"[Te płatki] zasadniczo tworzą puste miejsca po zaniedbaniu w powlaku," mówi Nancy. "To stało się dużym problemem po starcie. Za każdym razem traciliśmy dużo szkła przez te gruzy."
Coater process engineer Nancy Bassett looks through a small window on the side of the massive coating machine.
Może zająć nawet dwie godziny, zanim zanieczyszczenia z nieużywanych części powłoki przestaną się łuszczyć i niszczyć szkło.
To dwie godziny niemal nieustannego dźwięku tłuczonego szkła, gdy wadliwe elementy rozbijały się i rozbijały do pojemników pod koniec linii produkcyjnej.
Problem powodował, że ta konkretna powłoka miała jedne z najniższych wartości plastyczności, czyli ilości użytecznego szkła wydostającego się na końcu procesu w porównaniu z tym, co zostało włożone, spośród wszystkich produkowanych przez nich produktów.
Mimo że mieli całkiem dobre pojęcie, co się dzieje — nieużywane komory stygły, powodując łuszczenie się nagromadzonego materiału na szkło — nie było łatwego ani oczywistego rozwiązania.
Praktyczna wiedza, użyteczne rozwiązania
W swojej roli operatora konsoli Dean chciał znaleźć najlepszy sposób na produkcję szkła. To skłoniło go do szukania sposobów na zmniejszenie ilości szkła marnowanego przez gruz. Miał pomysł — może jeśli szybciej schłodzią nieużywane komory, uda się skrócić czas, jaki zajmuje odpadnięcie wszystkich gruzów.
Dean nie był jednak pewien, jak to zrobić. Cały proces powłoki odbywa się w niemal próżni — bez ciśnienia powietrza i z bardzo małą ilością tlenu — więc montaż wentylatorów powodowałby wiele innych problemów.
Potem przypomniał sobie inny proces, którego nauczył się w zakładzie i który mógł zawierać roztwór. Czasami, gdy pojawia się problem mechaniczny lub problem, szkło musi się zatrzymać wewnątrz powłoki. Jeśli szkło stoi tam zbyt długo, może się w nim nagromadzić ciepło i szkło się wygina. Aby temu zapobiec, zespół wpuszcza do komory więcej argonu, który jest już podstawową i kluczową częścią procesu powłokowania. Dean zastanawiał się, czy to też mogłoby się sprawdzić tutaj.
Dean and Nancy share ideas as they inspect the football field sized coating machine.
Przedstawił ten pomysł Nancy i Bryce'owi Corsnerom, kolejnemu z kierowników procesu powłokowania.
"Brzmiało to jak całkiem sensowny pomysł," mówi Bryce. "To nic nie zaszkodzi, więc spróbujmy. Zobacz, co się wydarzy i śledź wyniki."
Gdy inżynierowie byli zaangażowani i pomysł został zatwierdzony, nadszedł czas, by go przetestować.
Dean nie pracował na zmianie, gdy zespół po raz pierwszy próbował nowej metody. Mówi, że spodziewał się, że pierwsze tafle szkła, które się pojawią, będą pełne gruzu, co potwierdzi jego teorię. Ale gdy rozmawiał z Gabe'em Bakerem, operatorem konsoli, który prowadził eksperyment, powiedział, że tak nie było. Dean zamarł, obawiając się, że to mogło nie zadziałać.
Gabe powiedział, że chociaż pierwsze arkusze nie były pokryte gruzem, jak Dean się spodziewał, to były one ułamkiem strat, które zwykle widzieli. Czas, jaki zajmowało przestanie odpadania na szkło po przejściu, znacznie się skrócił.
Dean osiągnął oczekiwany efekt, nawet jeśli nie wydarzył się dokładnie tak, jak się spodziewał.
Nancy kontynuowała analizy i monitorowała, czy zauważają poprawę plonów. Stwierdziła, że straty spowodowane przez gruz zmniejszyły się o około trzy czwarte procenta. Może się to wydawać nieistotne, ale na taką skalę nawet niewielka poprawa może przynieść znaczące korzyści.
"Nawet pół do 1% poprawy wydajności pozwala nam zaoszczędzić ponad 100 000 stóp kwadratowych szkła rocznie," mówi. "Robimy to od dwóch lat, więc dzięki temu niewielkiemu procesowi zbliżamy się do ćwierć miliona stóp kwadratowych szkła."
Dean mówi, że jest dumny, że jego wiedza i doświadczenie przyczyniły się do usprawnienia tego procesu. Mówi, że to wzmacniające, wiedząc, że inżynierowie i przełożeni są tak otwarci na przyjmowanie pomysłów od ludzi, niezależnie od miejsca pracy w obiekcie.
"Z mojej perspektywy, jako że nie jestem inżynierem chemikiem, pozwoliło mi to najpierw poszukać prostego rozwiązania, bo to było jedyne, co miałem do dyspozycji," mówi.
Wykształcenie Deana przyniosło inną wiedzę — inne spojrzenie na problem. Badanie przeczuć pracowników, korzystając z odpowiedniej i praktycznej wiedzy, może prowadzić do odkryć i lepszych rezultatów.
"Nie zaszkodzi spróbować czegoś," mówi Bryce. "Zakładając, że upewnisz się, że nie narażasz procesu ani nie robisz nic niebezpiecznego, to czemu nie? To nie działa – OK, w porządku. Wiem, że jeszcze jeden sposób, w jaki to nie działa."
Szacuje się, że pomysł Deana zaoszczędzi jego placówce około 65 000 dolarów rocznie. Wszystko dlatego, że chciał coś zmienić, nie bał się dzielić swoimi pomysłami i był częścią zespołu, który cenił jego osobista wiedza.
Zespół w Genewie podzielił się swoimi wynikami i zmianami procesów z innymi placówkami Guardian. Teraz mówią, że czas przejść do kolejnej potencjalnej poprawy.
"Zawsze chcesz nieustannie ulepszać swój proces, nawet jeśli musisz go zburzyć i zacząć od nowa," mówi Nancy. "OK, pokonaliśmy tę przygodę. Jaki jest nasz kolejny największy problem?"
